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目录

1. 全渠道成功案例
1-1.ABC-MART
1-2. Seven & i Holdings Omni 7
1-3. 无印良品
2. 什么是失败的全渠道？
3. 您需要做什么以及如何在全渠道中取得成功
3-1. 基础设施建设
3-2. 数据联动/系统集成
3-3. 店铺硬件介绍及更新
3-4. 全公司合作加强服务
3-5. 加强部门合作
3-6. 营销回顾
通过全渠道成长为一家公司

1. 全渠道成功案例

仅以形式引入时，全渠道并不总是有效。

为了增加销售额和提高客户满意度，有目的地利用全渠道非常重要。

但是，要具体思考什么样的措施适合贵公司，却并非易事。

以下是一些已经成功实施全渠道的公司示例。

1-1.ABC-MART

卖鞋的ABC-MART仅在日本就有1000多家店铺（截至2020年2月），同时也是一个电子商务网站。

在全渠道战略中，利用直营门店数量众多的“门店自提服务”是特色之一。

通过这项服务，客户可以在EC网站上选择他们想要的产品，在最近的商店试穿，然后决定是否实际购买。

通过全渠道化解决了鞋子销售特有的尺码是否适合网上的问题。

ABC-MART 的主导策略是在繁忙的街道上开设许多小店，而不是开设一家大店。

因此，客户在 EC 站点上选择的产品的库存可能并不总是在最近的商店中。

但是，即使某家店铺缺货，员工也可以到附近的店铺取货。

门店自取服务实际上是为了减少缺货。

此外，即使无法在实际商店准备库存，我们也有一个系统，如果 EC 站点上有库存，则可以直接送货到您家。

因此，客户不必多次去商店接收订购的商品。

由于采用这种全渠道策略减少了因缺货导致的机会损失，因此年销售额增加了1.5 亿日元。

“Omni 7”是Seven & i Holdings旗下的电子商务网站，旗下拥有七十一和伊藤洋华堂。

除了集团公司的产品外，我们还经营来自集团外公司开设商店的“omni mall”的各种产品。

使用Omni7 的顾客可以在最近的7-11 商店收到从伊藤洋华堂的网上购物和西武/崇光电子商务网站“ e.Department Store”购买的产品。

此外，在使用服务时，将根据“七英里计划”授予里程（积分），并在公共基础设施上进行管理。

Omni7 是将集团公司拥有的各种产品整合为 EC 服务，并最大限度地利用日本各地便利店培养的配送网络和人力资源的成功范例。

这是一个大故事，但如果专注于点，可以说是“优化库存和交付”的努力。

我们跟踪哪些产品有库存，存放在哪里，组织交货流程，并改进它，以便它可以顺利交付给客户。

1-3. 无印良品

MUJI 的运营商 Ryohin Keikaku 通常会提供一款名为“MUJI Passport”的智能手机应用程序，以利用全渠道。

有了这个应用程序，您可以在EC网站上购物，从您的智能手机的位置信息中搜索附近的商店并“关注”它们，并检查您想要的产品是否有货。

此外，如果您在实际商店结账时出示应用程序的条形码，您可以将产品运送到预先登记的送货目的地。

没有在单据上填写地址等的麻烦，即使您不想增加行李也很容易购物。

可以说是兼具实体店和EC站点优势的配送服务。一个名为“MUJI Miles”的积分计划
特别受用户欢迎。

每次购物都可以赚取积分，当会员等级上升或在您的生日月份时，您将获得更多积分。

如果将其与EC网站上的会员信息连接起来，您就可以将积分相加，以便在实际商店购物。

成功的秘诀不仅在于提高便利性，还在于整合一种机制，将客户变成粉丝。

2020 年 5 月，Ryohin Keikaku 开始在亚马逊上架，以提供更多便利。

最初，处理的产品数量限制在约 250 件，但我们计划在未来增加产品阵容。

2. 什么是失败的全渠道？

要使全渠道战略取得成功，提前知道什么时候会失败是很重要的。

以下是可能导致全渠道故障的两个主要因素。

第一个因素是系统集成度差。

随着全渠道的引入，预计EC站点上的客户会访问实体店，而没有在实体店购买的客户将在EC站点上做出购买决定。

这样做的好处是可以通过在每个商店之间相互发送客户来获得协同效应。

但是，如果实体店和EC站点的客户管理没有整合起来，就很难在正确的时间发送客户。

结果，无法充分利用全渠道的优势，失去销售机会。

第二个因素是意识和战略的整合不力。

系统再好，除非每家门店都自觉使用全渠道，否则毫无意义。

实体店和EC站点有可能相互核对，成为竞争对手。

如此一来，门店之间的合作与合作就会减弱，公司很难开发出满足顾客需求的服务。

这些问题的一个直接原因是缺乏整合全渠道战略的部门。

由于没有挥旗角色推动整个公司的政策措施，所以每个商店都会分开。

3. 您需要做什么以及如何在全渠道中取得成功
   成功的全渠道需要从其他公司的最佳实践中学习并避免可能导致失败的因素。

以下是有效改进全渠道策略的一些技巧。

3-1. 基础设施建设

为了最大限度地发挥全渠道的有效性，整个公司有必要利用从每个渠道收集的信息。

为此，必须开发一种能够集中管理每个商店持有的信息的基础设施。

具体来说，它统一管理客户信息和库存信息。

如果一家原本只经营实体店的公司开设了一个新的电子商务站点，那么集中信息可能并不容易。

在某些情况下，您可能需要采用全新的管理方法。
切换管理方法既昂贵又耗时。

但是，如果单独管理信息，则使用范围将受到限制。

为了使全渠道取得成功，根据需要引入新系统并在一个地方收集信息非常重要。

即便开发基础设施要花费一定的成本，但后期能获得的收益也是很大的。

3-2. 数据联动/系统集成

一旦您拥有可以集中管理信息的基础架构，统一其使用也很重要。

为每个商店使用不同的系统或根据员工更改数据输入方法是没有意义的。

用于各个店面统一系统，以及数据的配合让我们的操作有意识地进行。

通过这样做，以前仅用于每个商店的信息可以用于公司范围的战略。

此外，随着运营的继续，数据会逐渐积累，变得更有价值。

链接的数据不仅对公司的管理很有价值，对每个商店的员工也很有价值。

同样值得考虑的是，如何将数据考虑为​​公司所有员工共享，并让所有部门的人员都可以访问。

例如，假设已经为每个商店执行了库存管理。

如果每个店铺的数据都链接起来，库存信息将是整个公司的，而不是每个店铺的。

如果订购者可以访问此信息，则可以从另一家仍有库存的商店订购，而不是订购缺货的商品。

为此，可能需要改进交付系统，但“优化库存”对整个公司的影响将是巨大的。

数据集成还可以为客户带来新的好处。

通过整合以前在每个商店可用的客户信息，可以在实体店和电子商务站点使用相同的 ID。

作为一家公司，似乎往往是从“点整合”来做，特别容易诉诸优点。

可以说，这也是一个合适的推广全渠道效应的举措，即在门店之间发送客户。

3-3. 店铺硬件介绍及更新

一旦数据整合到整个企业，你就可以考虑具体的策略，例如“库存优化”和“点整合”。

那么您可能需要更多数据。

例如，您将希望访问积累和分析客户购买历史和行为历史的信息。

此类数据可能来自POS等现有系统，但您想要的信息在记账时并不总是可用。

还需要更新商店的硬件，并从会计以外的情况下积极收集信息。

作为具体的方法，我们可以为负责客户服务的员工提供 iPad 等终端，以创建一个易于记录信息的环境。

这将揭示客户的行为，例如之后在电子商务网站上购买，尽管他们没有在实体店购买。

如果终端本身用于客户服务，可以很自然地收集到客户对哪些产品感兴趣等信息。

3-4. 全公司合作加强服务

为了在全公司范围内积累和利用信息，员工的合作是必不可少的。

让每个人了解他们作为一个公司如何尝试利用全渠道，并提高整个公司加强服务的意识。

为此，可能需要审查部门之间的合作、评估系统和团队组建，这些将在后面进行描述。

这也是重新认识自己公司的特点，从客户的角度重新思考营销的有效方式。

3-5. 加强部门合作
在许多公司中，每个部门都负责高度专业化的工作，例如客户支持和 IT。

一些公司可能会在不同的部门管理他们的实体店和电子商务网站。

另一方面，全渠道提供无缝和一致的服务很重要。

为此，有必要加强部门之间的合作。

考虑如何具体加强合作的一种方法是想象如果没有合作会发生什么。

例如，假设您试图通过与实体店和电子商务网站竞争来提高销售业绩。

这与全渠道的想法相去甚远，全渠道旨在通过在商店之间相互发送客户来增加整个公司的销售额。

你会发现有必要重新审视团队的组建，以便进行门店之间的沟通和信息共享，并转变为一种在相互合作的同时处理业务的思维方式。

仅仅通过改变团队结构可能无法改善部门之间的协调。

这是因为存在基于评估系统进行竞争的情况。

在某些情况下，可能需要审查评估系统本身。

确保为公司范围的营销战略合作而不是竞争是有价值的。

3-6. 营销回顾

全渠道也可以期待在自有品牌下留住用户，成为皇室客户的效果。

这意味着营销评论可以提高全渠道的有效性。

为了最大限度地发挥效果，重要的是努力传达我们产品和服务的吸引力和用途。

届时，以与客户建立长期良好的关系为目的，有意识地改进服务内容至关重要。

让我们专注于我们可以为客户提供什么，而不仅仅是作为经营者可以获得的利益。

从基础上重新确认营销方向也是有效的，例如确定您公司的优势和劣势，分析竞争对手和客户的属性和需求。

通过全渠道成长为一家公司
随着销售渠道的多元化，全渠道化是改善客户关系、降低错失机会风险的有效手段之一。

为了提高效果，必须采取措施整合倾向于在部门之间划分的信息，并将实体店和电子商务站点之间的差异转变为协同效应。

通过审查您的内部基础设施和系统、营销和服务内容，重申您作为一家公司的增长战略。