2021年6月16日借助谷歌西门子克服制造领域的创新挑战

2021年6月16日借助谷歌西门子克服制造领域的创新挑战

作者:云资讯    浏览次数:1236    2021-06-16 09:48:38

智能工厂、工业 4.0、数字孪生、个性化生产、机器人——制造商在考虑新的数字能力时面临着无限的可能性。采用数字工具和以不同方式做事的兴趣,尤其是在考虑提高效率和弹性时,只会被疫情大流行放大。

然而,制造商通常在高度复杂的环境中运作。他们经常面临必须在严格监管的环境中航行的问题,安全是第一要务。更不用说,许多大型制造商在行业中拥有悠久的历史,这带来了采用新流程和思考不同结果以及老化系统和复杂数据结构方面的挑战。

所有这些往往使创新变得非常困难。这是最近由西门子和谷歌云共同参与的网络研讨会的主题,两家公司的领导人讨论了制造商如何启动创新项目,这样他们就不会只是因为“有趣的研发”而被边缘化。
谷歌云即将举行的数字制造商峰会还将让谷歌高管和客户讨论行业组织如何采用云和数据工具来提高生产力、降低成本和提高质量。您可以在此处注册该活动,并在此处访问我们专用活动中心的所有 diginomica 报道。

在最近的网络研讨会上,谷歌云数字化转型董事总经理 Laura Merling 解释说,虽然大型组织通常不缺乏创意,但往往是“创新”的执行导致失败。她说:

我总是觉得有趣的一个领域是期望。我正在与一家创新公司合作并创建一个新的投资组合 - 他们说让我们尝试在五年内从这个新想法中获得 70 亿美元。我想如果我这样做,我就可以成为首席执行官。在五年内从零增加到 70 亿美元是一个很大的要求。

所以它设定了对结果的期望。有时是“嘿,我是这家大公司,我应该有这么大的成果”,当组织需要根据对当前业务模式、格局和流程的了解进行调整时。

Merling 补充说,这个过程是另一个绊脚石。例如,在汽车或航空航天领域,与安全和法规相关的组织的要求非常严格。然而,有时这种心态适用于一切,而这并不需要。她说:

许多已实施的流程旨在保护每个人,但我要购买的这个特定软件不会涉及人类,因此我可能不需要经历所有相同的过程从监管角度看严格。这是一种退后一步,思考您正在尝试做什么,并删除这些流程。

西门子互联 eMobility 负责人 Andrea Kollmorgen 表示,当您是一家拥有近两个世纪历史的公司时,可能会形成坏习惯,并且在采用和执行新想法时,这些习惯可能会受到限制。她说,虽然西门子应该为自己的遗产感到自豪,但它不应该假设之前发生的事情会继续前进。科尔摩根解释说:

从心理学的角度来看,我认为这是一种文化挑战。我的意思是,如果我们看看我们是如何成长的,我们会做一些好事,然后一遍又一遍地重复。这一路转化为那个季度的好结果——我们可能会看看我们在上个季度做了什么,我们会尝试重复它。

你知道我们为自己和我们的团队最大限度地增加血清素,重复一遍。创新,尤其是企业创新,要求我们基本上退后一步,稍微打开一点,重新思考我们所做的所有假设。

让创新成为现实
Merling 和 Kollmorgen 都为制造组织提供了一些关于如何在内部采用创新项目的实用建议。该建议侧重于特定的解决方案领域,以及更广泛的公司流程。

例如,Merling 说,虽然每个制造商都希望进入工业 4.0 或拥有一个智能工厂,但往往会发生的是,这些项目往往在许多不同的设施中孤立地进行。这意味着,如果一个组织有 130 个制造地点,每个地点都在运行试点,您如何获得所需的规模和动力?她说原型和卓越中心可以证明是有用的:

我与一家创建原型的公司合作。因此,他们最终在五个不同的设施中获得了五种不同的制造原型。然后的想法是为每个原型创建一个卓越中心。设置一个地点以使其真正成功,并使用来自该制造环境原型的团队,然后与其他……本质上相似的制造地点合作。

这样,您几乎还可以培训培训师,完成培训的人员已经取得了这些成果,因此您还可以访问一些资源。

Merling 还解释说,她与有时在整个业务中运行 7 到 15 个数字双胞胎的组织合作,但从测试的角度来看,解决所有这些双胞胎是困难的。她补充说,关键是要从对最终客户的价值来考虑。不仅仅是它将如何帮助企业。梅林说:

通常在有客户痛苦的地方,内部会出现一些效率问题。

看看航空航天,你可以说我想要我的 PLM 系统,与我的 MRO 数据、我的制造母公司运营数据、我的实时飞机数据相关联……如果我可以跨一组特定的零件或组件创建一个视图或特殊工艺。

这样做的真正原因是确保航空公司的正常运行时间——根据正常运行时间或延迟来衡量它,减少地面飞机。所以它真的在思考,决定你需要的数据流的最终价值是什么?

采用是关键
虽然了解结果和思考用例很重要,但确保您有一个计划来吸引客户和业务也很重要。Merling 说,由于有成功的历史,大型组织往往有一种“建立它,他们就会来”的哲学。但这并不总是正确的,制造商需要真正思考如何推动采用,以确保创新项目取得成功。

科尔摩根同意并表示,这是她在西门子担任的重中之重,努力确保她的“后天创新”(在科尔摩根的工作中是自动驾驶汽车)得到具体采用。她解释说:

在外部和内部采用计划中,重要的是确保客户和我们的企业都不会将此企业创新主题视为游乐场或只是一项遥远的研发活动。我有责任将此与具体的客户价值联系起来。

我必须将其与现有的西门子结构、现有的西门子流程联系起来,或者创建新的流程。但是你必须把组织带在身边,而不是成为一个突然带着全新想法回来的外部有机体,并将其视为具有威胁性的东西。

我不是说对现有业务有任何不尊重,因为对我来说,这确实是建立在我们拥有的这种核心关系之上,尤其是在汽车制造方面,这导致:我们如何采用数字技术、模拟技术,自动驾驶汽车的曙光,并将其转变为我们客户和西门子的新价值主张?

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